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杨大筠:运动品牌挖金童装行业新形势

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摘要:杨大筠:运动品牌挖金童装行业新形势
纵观中国的纺织服装企业发展至今,从最初的批发到零售再到规模化做品牌,在十几年风去卓起的发展中,许多企业从原来名不见经传的小企业通过多年的努力成为受消费者信赖、被市场认可的品牌。当然也有一些企业在短短的几年中快速成长、快速消亡。整个服装市场随着国家宏观经济形势从计划经济向市场经济的转型,从模仿到追求产品的核心价值的过程中,有的企业在迷失中寻求发展,有的企业在消失中走向消亡。

在这样一个行业大环境下,中国童装产业达到了1000亿元的市场规模,伴随着第四次生育高峰,童装行业率先吹响了财富的集结号,童装的刚性需求呼唤着童装冠军品牌的崛起。童装还被业界称为服装行业的最后一块金矿,我国已经成为了全球最大的童装市场。国内外知名品牌纷纷切割中国童装这块庞大的蛋糕。如国外阿迪达斯、优衣库、ZARA、H&M等;国内李宁、森马、美特斯邦威、以纯、安踏、特步、361度、凤竹集团等,纷纷挺军童装市场。机遇与挑战并存,整个服装行业都在盯着童装市场的时候,必然会迎来一次大规模的无硝烟的战争,同时将催生冠军品牌的诞生。

近日,Kappa与国内知名童装品牌派克兰帝共同组建Kappa Kids品牌合资公司,继耐克、阿迪达斯、安踏、李宁、特步、361度等体育品牌,进入童装市场。这一消息,再次使公众焦点聚集到运动服装产业的现境和未来发展上。近年来,国内运动品牌发展过剩,产品同质化严重,频频出现库存不断攀升,销售持续走低的疲软现象。再加上,原材料成本和人工成本的上涨,使企业利润严重缩水。以中国著名运动品牌李宁为例,年销售额增长迅速放缓,从09年的25%的增长,到2010年的13%,再到2011年的-15%。包括这次合作事件的焦点,中国动向,Kappa运动品牌在中国地区的经营方,中国部分销售额从09年的17%的增长,到2010年的7.3%,再到2011年的-42.3%。2011年,中国动向经历了第一次营业额、利润和店铺数量的负增长。面对国内成人运动服装市场接近饱和的状态,运动品牌都在另寻商机,希望提振业绩,而他们又纷纷把目光投向了被称为朝阳产业的童装市场。

此次,Kappa与派克兰帝的合作对两家企业来说是共赢的。首先,Kappa缺乏童装业的资源和渠道,而派克兰帝公司在全国拥有大量童装顾客和贵宾卡顾客,对童装市场有着最敏感和直接的了解,包括设计、分销、市场推广等所有品牌的营运事务,是帮助Kappa进入童装行业的一条捷径。而派克兰帝也借助Kappa品牌的知名度,扩大市场,并借此机会进入高端童装市场。

Kappa不是第一个与童装品牌合作,进入童装市场的运动品牌。2010年,李宁与派克兰帝携手开拓童装市场,因未达到预期业绩,于今年年初结束了合作。但在这三年里,派克兰帝负责李宁kids从研发、生产到销售的整体市场运作,帮助李宁在童装行业积累了丰富的经验。显然,李宁体验到了与专业童装品牌合作的优势,于是,重新与其参与投资的天津宽猫咪品牌合作,以授权经营的模式拓展其童装业务,并对其童装业务前景充满信心。

亲历服装行业发展至今,我认为企业主要经历了以下几个阶段:

第一个阶段在80年代初,当时的企业依赖于勇气+运气=成功这种模式,只要有能力生产,能满足单一的市场需求,无论款式如何,即使没有设计、没有终端管理,只要做到简单的物流快速反映到市场,就能获利,确实有很多企业就是在这样的情况下完成原始积累,并成长起来了。

进入90年代后,许多企业发现仅靠走量或生产某一单一产品,如衬衫、西装、裤装等。

是不能满足市场需求的,这时企业必须考虑如何搭建自己的渠道、维护自己的终端和店面,通过专卖和组合的方式达到增加利润、使经营多元化的目的,也就是在这个时期,中国服装企业积极好学和模仿能力发挥得淋漓尽致。随着佐丹奴、真维斯、班尼路这些品牌早期进入中国,不仅带来了产品,同时带来了先进的管理信念和模式,教会中国企业如何做连锁加盟、如何做快速物流、如何运作专卖店、如何推进加盟市场的扩充等。。。。。。在这个过程中中国的企业仅用了8—10年的时间,完成了学习到崛起的过程,并带动了像美特斯邦威、以纯等一批企业的快速成长,成为推动中国服装企业发展的生力军。在此过程中,我们感慨地看到中国服装企业从90年代初到2000年,以波澜壮阔的力量激发了中小型企业的激情、信心、想象力和斗志,并得到快速发展。

然而进入到2002年后,随着全球一体化进程的推进,市场越来越规范、竞争越来越激烈,中国的服装企业,无论是福建的男装、还是汉派女装、杭州女装,均出现了集体衰落,追其原因在于服饰企业创新精神与动力的缺失。许多服装企业在完成了原始财富的积累和品牌的推动后,对自己品牌的核心竞争力、把握市场的能力以及市场未来的发展方向等问题一片茫然,并苦苦寻找新的突破。

突破不能一蹴而就,必须找到突破点。今天许多企业要面对的问题是:产品日趋同质化,营销流于技术且相互模仿,经营思路依然围绕着产能、规模、自建网络打转,技术研发严重不足,品牌缺乏个性,如果再以一个十年为一个周期,不知又有多少企业和品牌将在下一轮的竞争中消亡。人无远虑必有近忧,中国服装企业发展至今必须面临以下两种类型的转型:

一种是从批发向零售的转型。由于批发市场产品的同质化、区别性、经营能力以及市场需求等问题,使一些批发企业的赢利下滑,不得不从批发品牌向零售品牌转型。在这个过程中,可以归纳为:用十年的时间完成财富积累,用2年的时间盲目转型,用一年的时间宣布倒闭。转型就那么难吗?

首先是观念和执行力的转型,转型对于企业来说是飞跃,也是障碍,如果跨越了这个障碍,企业便走向另一个发展趋势。像以纯、哥弟等品牌都是转型成功的案例,其成功的地方就在于首先在理念、技术、思维上有了充分的准备。

其次要明确批发和零售是两种完全不同的运作方式,主要表现在以下三个方面:

经营思路不同。批发做的是款式少、模仿能力强、对市场的反映快,只要掌握了模仿、物流和客户就等于成功。零售正好相反,要解决的问题是产品的设计研发要有个性、品牌要有明确的定位、在保证销量的同时,还要保证产品的个性,培养消费者的认同感,最终使品牌在最大程度上得到市场的认可。

资金周转不同。批发的资金周转较快,而零售的资金周转速度相对较慢。

库存管理不同。批发的库存,通常是某种单一产品的库存结构,而零售的库存,则由于其销售渠道的不同产生多元化渠道的库存会使企业承受巨大的压力。
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